齿轮易创宋师伟:对待All in我们需要冷静
来源:    发布时间: 2019-07-29 19:40   9 次浏览   大小:  16px  14px  12px
齿轮易创宋师伟:对待All in我们需要冷静

  见证并参与了Palantir的一次成功战略转变,带给了宋师伟很大影响。之后他放弃美国的高薪工作回国创业,在不断的探索中,成立了齿轮易创,扎根软件定制开发服务,并拿到了真格基金的投资。

  几年前,SaaS也可算作一个热门创业行业。但宋师伟始终认为创业最重要的不是追随和 All in 风口,而是要学会辨别风口和趋势,找到跟进趋势的最佳时机。

  随着齿轮易创团队的不断扩大,经历过中美两国企业管理文化差异的他,对于团队建设也有了更加深度的钻研和经验。

  宋师伟:首先我觉得,不是只存在极端的选择,如果有,那都是事后归纳的。大家现在一致认可要做 SaaS,是因为有风向标,有参照物,而我选择做软件定制服务,也是因为有参照物。

  2010 年,我在美国加入 palantir,公司是 2004 年创建的,一直在做相对较慢的政府和金融行业 to B 业务。在 2010 年之前,公司都没有多少客户。当时公司有一个兴奋点,是金融产品要做云服务了,往 SaaS 方向走。

  但做了两年,我们开始商量要放弃 SaaS,因为我们发现,企业服务最大的价值,不是你拿着一个标准化的产品,去找谁有这个病。而是说,不管什么问题,只要企业说,这个问题是他们最痛苦的,最愿意花钱来解决,那我们就该帮助企业解决,这种做法,能够创造更多的价值。

  2011-2012 年,我们在 SaaS 化方向探索了两年,也有了一定的总结。我们的产品其实挺贵的,一个用户,可能每年要付十几万美元的年费,可美国也就那么多愿意买、买得起的基金,天花板很明显。

  而当时的一些银行客户,他们最痛的一个问题,每年给他们造成几十亿美元的损失,比如,如何优化“因金融危机造成房贷收不回来的问题”?

  如果你能做出方案,建立优化模型,每年给他节省的是上亿美元,一张订单,就能给公司带来大几千万到上亿美元的收入。你要卖多少 SaaS,才能到这个数呢?

  在这个房贷项目上,我是公司安排的第一个工程师,见证了整个过程。现在 Palantir 已经是一家很大的 TO B 公司了,他不说自己是 SaaS,而是帮助机构解决最痛的问题,尽管我们曾在 SaaS 这个问题上兴奋过、努力过。这次战略转变是非常成功的,对我有很大的影响。

  另一方面,我回国之后,开始观察企业服务行业,SaaS 行业如果要起来,有一个很大的前提,就是问题足够标准化,且用户数量足够庞大,你才值得做。

  而现状是,虽然每个行业,看似都有一些标准化的问题,但是每一个的体量都没那么大,重叠度不高。

  而那些天花板够高的领域,巨头、大玩家们已经占据了,如果你不想跟他们硬碰硬,且天花板够高的话,那你必须走定制化,这是一个挺自然的推理。

  想在一个领域做标准化的服务,属于工程师思考方式,就是我开发了这个工具,最多的用处在哪?拿着锤子找钉子。

  如果是商务驱动的思想,那就该想哪些问题是最有价值的,不要被技术给限制了,什么东西最有价值,我就应该做什么。这个道理在美国、中国都是一样的。

  宋师伟:我不太在意风口,我更在意的是,什么东西更有价值。国内对于风口的关注,比美国更明显,这跟近期中国资本市场的繁荣有关。

  有些风口,是天然形成的。比如一个新的平台出来了,一个应用商出来了,一个新的底层技术的诞生,就像金矿,大家会涌进来,形成一个红利或者入口。

  这种风口符合商业逻辑,天时地利人和,你应该顺从它,比如说移动互联网出来了,你不能忽略它,要去做它。

  有些风口,是有生态破坏性的,更多的是资本市场营造出来的,逼你做取舍。因为投资人时间有限,精力有限,他只能专注看一些赛道。

  投资机构拿钱的时间和维度、难度、面临的市场情况都差不多,所以几家投资机构之间,思维是极其相似的。当一家机构,认为我要 all in 人工智能的时候,很多机构都会如此表现。

  钱的分布和自然红利的分布,不一定那么匹配,两个叠加在一起,就出现了国内这种风口:共享单车概念火了,突然 100 家共享单车全部融到了钱,当行业要接受挑战的时候,又有 99 家死掉了。

  随着资本市场的理性成熟,自然的红利、风口也会越来越少了,我觉得的未来创投,会越来越趋向于自然而且平均。如果均匀一下,所有靠谱的项目,都能以同样的概率拿到钱,更多是从创业者来看,是否是个适合的机会,其实风口的效益会小很多。

  宋师伟:其实我们所知道的这些投资机构,已经算作头部了,其他大部分的投资机构,竞争很激烈。

  他们也算创业公司,特别是这几年,新基金出来很多,市场就这么大,而他们的核心竞争力往往是一样的——钱。所以他必须要赌,要找到风口,他必须专注。平庸,是投资人不可接受的。

  但做投资,还是要有根本的支撑:你得足够懂你投的东西。而现实是,很多基金对他所投行业的了解,可能是不够的,因为别人在 all in,所以我也就跟进。

  我也遇到过 all in AI 的投资人,他们团队没有技术出身的人。甚至很多人,他很难真正给你解释清楚,为什么要 all in,这种跟风型的,风险很大,所以投的大部分会失败。

  正常的投资方式,应该是选中你懂的那些领域,布局、耕耘,然后再赶上一个所谓的风口,不应该老是变来变去。

  宋师伟:风口大行其道,创业者应该比投资人更加谨慎。因为投资人,几个月内可以完成一个赛道的布局,投几家热门公司,短时间就可以执行到位。

  可是创业者就比较危险,因为你一次只能做一个项目,并且可能好几年都只能投入到一个项目上,甚至你的职业生涯,就几次机会。

  创业者的生命周期是有限的,即使是不间断的连续创业者,你要是经历了十个项目还没成,可能你的心力就没有了。

  当你决定启动一家公司,从招人,到真正开始运转起来,半年就过去了,可能那个时候风口都已经过了,相当于一些跟风口的公司,还没有真正跑起来,就已经错过风口了。

  所以对于创业者来说,跟风是更不应该的,你其实是在消耗你有限的从 0 到 1 的基本能源。我个人也深刻体会,扪心自问,我还可以进行多少次从 0 到 1?很多人没有意识到,之后我可能即便身体还可以,但是心累了,你赌的是你不可逆的时间,成本很高。

  当然,创业者有不同的情况,有些不是真正想做事业,就是想赚钱,或者就是想参与到大潮里面,很浪漫的想法,体验那种刺激,怎么刺激什么来,那风口很刺激。

  可是如果你真正要做一个事业的话,首先如何定义事业,就是你将要花大半辈子,甚至一生的时间要去做的事情,才叫事业。没有任何一个风口,是能一辈子的,不然我们就不叫它风口了。

  宋师伟:所谓风口,猛的时候非常猛,但绝对不会一直持续。如果一直持续,那就是技术趋势,任何人都可以赶得上。

  比如说移动互联网,它就属于技术趋势,一旦它有了,你五年前创业跟它有关,你现在创业,也跟移动互联网有关。创业者,要选择趋势,而不是风口。

  只是一些大趋势,可能是从一个风口开始的,所以需要辨别,哪个属于趋势,哪个属于风口。

  当然,辨别是有难度的,并且很多时候,你作为一个趋势的先行者,其实不是很好的事情。

  技术型的风口,不存在错过的事儿。技术的普及过程,一般时间比较长,没有所谓的晚,比别人晚一年,其实也差不了多少。技术其实可以随时上的,那大家急什么?可能是着急融资好融。

  宋师伟:如何跟进技术的风口?最重要的是你是否相信它,你相信它的话,不一定要做先行者。

  《从 0 到 1 》里也提到过,你不应该希望是第一个干成这个事情的,你应该想做的是最后一个干成它。因为你干了它之后,你就垄断了,别人就没机会了。

  而往往最后那个垄断的,不一定是第一个,就像谷歌,现在垄断这个技术,但是他不是第一家搜索引擎,chrome 垄断了浏览器,可是他也不是第一个浏览器。好的入场时机,往往不是极端的最早,或者最晚。

  现在我们看到的很多风口,其实是偏早,所以包括人工智能、区块链,我都很相信,但需要足够多的时间去发育,甚至需要数十年。

  创业者不要那么急着跟,甚至你等一下,等泡沫破灭了,恢复正常了,你再去做,其实更适合。因为在风口期,其实比的不一定是你的核心竞争力,而是别的东西,比如关系,包装能力、融资能力等等。

  除非你天生神力,起跑线上就比得过人家,但大部分创始人都属于平常人,你让我一年融资五次,我肯定做不到,即使我很想。对于做实事的创业者来说,不要去比谁第一个冲出起跑线,就比谁能够持续发展,这是一场马拉松。

  等一下会更好,等那些不靠谱的、跟你抢眼球的噪音,慢慢恢复到正常。比如说在风口期,特别难招人,特别贵,因为所有人都想招。当恢复正常后,面对的是一个可持续的市场,就可以用符合规律的代价去吸收资源了。

  齿轮做的其实也不是风口,这个应该也是个趋势,中国企业对于技术和信息化的需求,特别是定制化的需求,未来十年,应该都是一直往上涨的。

  那我今年做,去年做,或者明年做,其实差不了太多。重在执行,重在未来十年里,能不能保持一个很好的节奏。

  宋师伟:我的瓶颈不在于我能不能看懂客户的需求,能不能看懂合同,因为有律师,有团队来帮我们做。

  对创始人来说,最大的挑战,是招人和管人的能力,是怎么样在中国运营一家公司。中国和美国管理方式,可能是有区别的,回国这五六年,我学到最多的是如何做管理。

  我喜欢历史,会经常看历史类的资料,当你有阅历了之后,再看同样的东西,会有不一样的感觉。

  比如你给小朋友看《康熙王朝》,会觉得是一个古装戏,挺好玩的。可当你创业后再看,同样的台词,会映射到你自己的一些总结。一家公司的 CEO,其实接近一个独裁者,因为公司就是一个小王国,CEO 需要独立判断能力。包括在美国也一样。

  前段时间,《大军师司马懿》很火,普通观众会说,曹操为什么这么狠?对他的孩子,对他下面的人。如果你作为一个 CEO,你会发现,其实他是从 CEO 视角看事情的,他要想的是什么样的决定,才能让国家和事业持续,什么样的决定,才能对事业更有价值?

  宋师伟:源自文化环境和法律限制的不同,至少在人事、文化上,有挺多的不同。美国人更注重独立,工作和生活平衡,更注重政治正确。

  在中国,大家更注重效果,你几乎可以用任何理由去拒绝面试者,很多企业还是尽量选择对自己更优的人才。

  公司内部,虽然理论上加班要给加班费,但很多创业公司还是 996,很拼,定很苛刻的 KPI。

  美国的商业环境相对绅士,比如在美国,老板不会随意跟下面的人发火,因为很容易不小心触犯到某个限制,中国老板是可以的。再比如一些中国的年会上,喊口号,打对方的脸,玩一些奇怪的游戏,这种在美国是不可以的,公司可能会面临很严重的法律后果。

  员工也不一样,美国员工会想得更多,注重他的梦想实现,那么企业主在文化的设计上,也会花一些心思。美国的教育就是鼓励大家更有创意,更独立,所以美国的企业管理方式没那么细,比较放养,注重给予独立空间,让员工发挥自我能力。

  在国内,大部分人是希望被带领的,特别是一些应届生,基层员工,你给他一个开放的环境,他反而很无助,很焦虑,你要布置更具体的东西。而美国,你给员工布置太具体的事情,他会觉得很无聊。在中国,你要学会区分出哪些是有独立思考,善于改进、反省的人,哪些属于执行的人。

  比如一些中国的公司,当年效仿硅谷的福利,提供免费吃喝,自由的上下班时间,结果这些公司很多都死了。知乎上有个答案说,你抄了谷歌的文化,可你没抄他的盈利模式,他是一个非常能赚钱的公司,所以才能够支撑得起这些文化。

  这种窘境,当年我们也曾经历过。当时我们刚回国,没有太多带中国团队的经验,很希望做一个舒服的、福利好的公司,因为我认为,你只要在工作上舒服了,就可以放大你的能力。

  可是结果给了我很大的冲击,我们的联合创始人是中国土生土长的,他就说你们这个方法不对,需要更严格的管理而不是更多福利。当时我不理解,现在我是认同的,确实是这样。

  你对员工最好的福利,是把公司做好,让员工能够感知到,这家公司我愿意拼搏,我觉得能够看到结果。而不是说,上班时间乱来,饭好吃等等。我的目标是让我们的早期员工,都能够有一天财富自由,这个是最优先级的。

  如何做福利呢?比如说加班,不是因为你强制,而是因为确实工作处于增量阶段,忙不过来,大家主动加班的时候,你就该考虑福利了。

  因为这时候是真的有需求,并且员工的动力,是来自与我要把公司做好,那么公司就该用福利,鼓舞这种精神,要让他没有后顾之忧,让他觉得公司值得奋斗。

  当你从 0 到 1 启动福利设置的时候,首先要分析,哪些人会受益,这些受益的群体,是否符合公司想鼓励的精神。公司的事情都需要理性的分析,福利看上去是一个很小的事情,甚至跟 CEO 没太大关系,可能就是 HR 来定的事情。

  其实不是的,这是 CEO 工具箱里,很重要的一个道具,你到底要不要用它,或者怎么用?都是需要思考的。

  还有两点补充,第一,大家对于福利的理解度是不一样的,特别是一些年轻员工,还没有那么多工作经验,他因为没有对比,就体会不到这个福利的优势。但既然是福利,还是需要让团队知道,这是一个好东西,才能达到奖励的效果。

  第二,不是所有的福利,都是要花钱才能够做到的。比如我们公司的一个潜在福利,没有明确的上下班打卡时间,我们尽量把会议安排到 10 点半之后开会,这可以帮助员工错开早晚高峰。从员工的角度,更人性化的考虑制度,不一定要花钱,但是员工可能觉得更好。

  有员工主动说,跟他们上一家公司比,终于不用早上 8 点在西二旗挤地铁了,这样的反馈是我们更在乎的,因为达到了效果。总结下来,就是福利的设置,要从公司和员工需求出发,而不是看别人好,就去学。

  宋师伟:办公室政治这个事,应该是跨国度的,只不过解决方法、体现层面不一样。一般来说,有想法的员工之间,容易出现斗争,基层员工一般没有,比如说外卖小哥送外卖,他各自去干各自的,不存在斗争。

  只是美国的员工,因为注重独立思考,可能出现斗争的时间点,会比中国公司稍微早点,5-10 个人就开始了。

  特别是在创业公司,很多早期员工,都是可以做创始人的,一群可以“独立为王”的人放在一起,那必然是有不同思考。在国内,相对会晚一点开始,因为更多的人是干事的。

  当你有足够多,足够聪明的人的时候,CEO 就要想如何进行文化设计、组织架构、汇报机制、考核机制,尽量避免这种事情发生。

  有些游戏规则,天然会导致所谓的斗争,比如说 KPI 制度之下,我为什么要帮你呢?对我没什么好处,所以跨部门合作在很多公司都是大问题。我们公司现在用 OKR,O 是目标,KR 是关键衡量标准,把大家往一个方向上引导。

  我们公司的几个核心价值观,中间一个就是没有办公室政治,就事论事,解决方案就是加强沟通。

  新员工,从你入职开始,第一个月就开始写一个反馈:你对公司是什么感觉,然后公司及时回复,有问题解决问题,有优秀的地方,持续保持。

  当大家养成及时沟通的习惯以后,有助于大家摆在台面上看问题,你越多探讨,办公室政治的概率就越少。

  CEO 是最接近公正的人,希望公司所有人都成功,不会偏袒,因为都是我的人,把决策权集中在一个人身上,其他人以执行为主,以此来减少早期不必要的斗争,至少 100 人以内,这个方法是可以的。

  舵舟:中国互联网企业流行一句话:高速成长掩盖了公司很多问题,你怎么看待这个?

  宋师伟:我是同意的,在斯坦福的一个创业课上,也说到同样的观点:大部分问题最好的解决方法,就是快速增长。

  只有在无聊的时候,公司遇到瓶颈的时候,你的员工才会士气不好,他才会有精力,去想一些奇奇怪怪的东西。如果公司发展很快的话,大部分人都盯着目标,无暇顾及一些奇怪的事情。

  写代码的时候,有一个概念,叫做技术债务,你累积的 bug 到了一定程度,会导致系统奔溃。

  其实管理也有同样的管理债务,当你为了快速增长,而选择去忽略一些问题,就是在积累管理债务。你在快速增长的时候,感觉不到,只要你开始慢下来,它们就会让你非常难受。

  要么保证永远增长,要不打造一个节奏,在增长的同时,不要欠太多债,导致最后破产,所以我会去平衡对内和对外的时间。

  比如,在高速成长时,我们会打破招人的一些硬性要求和限制。有些人的行事风格,招过来是有一点风险的,但为了追求成长,他可以给公司带来一些惊喜,我们冒险愿意尝试。进来后,如果尝试失败,他会扰乱周围的人,这算作管理的债。

  比如说,一个人对于工资的预期,高于我们的规则了,可是为了成长,我必须打破自己的规定,可最终还是要回到一个标准上,因为一直保持不公平的话,对其他部门的人,是一个压力。

  类似于这种,你需要平衡欠债和增长,以及有意识到去还掉一些管理债务。我们也经历过,宁愿一两个月不增长,甚至负增长,来做修复工作。

  现阶段我们公司不到 100 人,几十人一个小组。当公司长到上千人的时候,会有若干个这样的小组,那么每个小组的 leader,都需要有这个意识,才可以保证企业,在欠债和还债的节奏上协调。

  宋师伟:创始人应该花最多时间在人上,要么在招人,要么在培养人,公司越往后发展,越是这样,都在人上。

  我觉得最难的是招到有管理能力的人,因为管理这件事,没有任何学校可以学,也没有课程可以教你的。并且很多公司的管理方法,其实是不理想的,至少对于我们来说。

  比如说,工作年限比较长的人,我们会注重他以前的管理经历是什么,有没有面试?有没有招过人?有没有开过人?你会发现,他理解的管理和真正的管理,或者我个人理解管理是不太一样的。

  经过这几年积累,相对来说,我变成了一个越来越好的管理者,在这种情况下,我发现招一个我认可的管理者,越来越难。

  所以我们内部也刻意创造机会,让大家尝试管理,比如说实习生来了,我们会分配给有管理潜力的同事们,来带和锻炼。

  宋师伟:很多时候是一个情商的表现,有些人认为管理是发号指令,可真相不是这样。

  第一,你是否具有同理心,你能不能读懂人,什么样的东西可以让别人亲近,什么样的东西会让别人反感。这种类型的人,适合什么样的方法去管理。

  第二,你是否有足够好的逻辑思维,以及足够的耐性去带人,你能不能解释清楚一件事?

  一般来说,能当一个好老师的人,是有管理优势的,因为管理者所必备的技能,就是把一件事情讲到别人认可,而不是发号施令。你需要知道,用什么方法说他能听懂,因为不是所有人的理解力都是一样的。

  宋师伟:其实创业者也分不同的流派,很明显,有些人特别能对外,有些人比较喜欢对内。

  我偏向于对内,乐于埋头苦干。这个没有好坏之分,想跑得快,成为明星,当然对外多一些更好;如果你是跑马拉松的,长期来说,是需要具备管理能力的。

  第一,这个市场上,永远都会有机会,不断有流量入口诞生,但是管理这件事,很难有人完全替代你。我们公司足够大了以后,可以招一个高级副总裁,去代表公司发声,可是我很难招一个人,从灵魂上接替 CEO 来做管理。

  第二,我们不在风口上,拼的就是执行力。其实管理工作,相对于追风口是更难。

  因为流量啊,包装啊,你可以雇佣 PR 公司,通过融资去打造新闻,但管理没有捷径,每一个会议怎么开,每一次跟员工的交流,都是让团队成长的机会,而这些是可以让公司与公司之间,长期拉开差距的。

  很早期,我们内部开会讨论,什么是我们的核心竞争力?就是人,人的能力是唯一不可完全 copy 的。

  商业模式,官网一打开都能看到;话术,接触一下基层员工,就能了解。如果我们的人不行,远远比我们没有流量,更让我焦虑。

  还记得我大学哲学课讲过这个概念,人和人之间的差别是很小的,世界上最能打的那个人,也打不过任何武器,一个很瘦小的人,只要突袭一个武林高手,也可以把他给干掉。

  个体之间的差距不大,最终公司是否能做成事,还是靠一群人的战斗力,这也是为什么我不出去的原因。

  我很早在公司内部,就定了一个规定,我不直接参与任何具体客户的项目,我可以在后面出力献策帮忙指导,但我永远不会说这个项目,我来牵头,我来带,因为我们团队才能代表公司的实际能力。

  可能早期你没有员工的时候,你是唯一的员工,所有的事儿只能靠你。只要你招了两三个人,他们加在一起的时间精力,是远远超过你一个人的,不然你就累死了。所以唯一靠谱的方法,是在任何一个新成立的业务部门,快速提高你的管理能力,才是一劳永逸。

  提升管理能力,是最能放大创始人价值的一个方法。通过有效的管理,把你的认知,贯彻到所有的日常决定,间接影响到所有的员工,让公司保持步调一致。

  而创始人冲到前面去做任何业务,即便你的业务能里再强,也只能单线作战,就是你有多少时间,你就能做多少。

  所以我会优先选择,去培养可以做管理的人,我会花很多时间,跟管理者聊怎么去管理,甚至他跟别人开会只需半小时,而我会提前跟他开一个多小时的会,去讨论他那半小时要说什么。为什么?因为我帮助他提升了,才能够放大他下面人的能量。

  舵舟:有的 CEO 内心非常苦,和兄弟们一喝酒,可能就会失态,哭泣,比如不理解团队的背叛,这种事情,在你身上不会发生,对吧?

  宋师伟:肯定不会发生,因为第一,我不喝酒;第二,我比较理性。可是这样的感觉,肯定是不可避免的。

  2012 年,我刚回国,第一个创业公司,当时有一些员工,我是投入非常多的时间,每天跟他们在一起,每天,尽可能的去教的我能教的所有东西。

  可是,有一些人就没成长起来,有些人就自我放弃了,觉得这个工作我做不好,没有这个拼劲。其实当时我也有过这样的失望、失落,就像一个老师,花了很多心思培养一个学生,结果他选择不做这个专业。

  会有一些感性的表现,可最终还是要回归理性,试图去分析原因,这是一次学习的机会。比如说你忽略了某些人性,或者是你的一些决定,产生负作用导致一个人离开。一个成熟的创业者,要调整自己的期望值,来减少这种感受的发生。

  你不能把公司所有的寄托,放在任何一个人身上,包括你自己在内。就像领导人要选择继承人一样,创始人也需要思考,万一有一天你不做了,不是因为你要死了,也许就是你要退休了,或者你要把精力放在别的地方了,谁可以接替你。

  公司里,哪个岗位如果非常依赖一个人,这个就是公司最大的风险。所以我们所有的岗位,都是两个人起招,即使是基层岗位,比如说你们客服就一个客服,他离职了,你就要当客服了。CEO 的职责,就是在乘风破浪的行程中,帮助公司规避一定的风险,让公司稳定。

  我们公司,有很强的文档习惯,所有的岗位都要有工作手册。我们会定期看所有人的工作手册,新人能不能看懂?能不能通过你的工作手册,复制你每天做的事情?这里还有一层含义:能够写清楚自己在干什么的人,才能真正了解自己的工作。

  工作手册已经成为了公司文化一部分,很有效,也很有好处,第一,让我们新人培训成本低,因为有很多资料沉淀;第二,任何一个人离开,或者休产假,都不是致命的。

  现在,我会控制对周边人的期望,我还是会教他,我还会同样用心,只是说我心里有准备了。孩子都有可能违背父母的意愿,更别说你的一个员工了。

  离别,是很消磨人心的,同事之间,会觉得好伤心,但对于 CEO 来说,会逐渐习惯这种感觉,因为创业过程中会经历很多员工离职,团队迭代是成长过程中必经的过程,会对这件事产生一定的麻木。

  我也遇到过一些朋友,没有开过人,在团队里有非常不合适的人时他们下不了手。我就会很严肃的跟他们说,你就是为了练习,你也应该在合适时候学会开人,这是一个必备的能力。